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组织效能止步不前?企业架构助你见招拆招

组织效能止步不前?企业架构助你见招拆招 和君深圳人   本文内容来自“与君说”。 分享人: 唐凌遥,企业架构师,注册会计师,高级程序员,近20年从业经…

组织效能止步不前?企业架构助你见招拆招

 

本文内容来自“与君说”。

分享人:

唐凌遥,企业架构师,注册会计师,高级程序员,近20年从业经验,致力于将系统方法应用于企业运营改善实践。

内容简介:

企业架构是提升组织效能的一种系统方法,途径是通过解决复杂问题,为组织构建良好的运营系统。

系统方法博大精深,这里仅向大家分享系统思维与思路,主要讲“原理”与“逻辑”(即:“元模型”),以及一部分实践心得,为大家提供一种新的视角来看组织的运营改善工作。

系统方法:是一种满足整体、统筹全局、把整体与部分辩证地统一起来的科学方法(百度百科)。系统方法通常用于解决复杂问题。

组织效能:是组织实现目标的程度(百度百科)。

企业架构:是复杂组织中组件、组件之间的关系,以及制约组件设计和随时间演进的原则和指南。企业架构是一种系统方法。

运营系统:如果把组织看成一台电脑,那么它需要构建良好的、可升级的“操作系统”,即“运营系统”。运营系统是各种规则(类比:程序)的集合,组织效能的提升有赖于良好的“运营系统”。

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做好了流程工作是否就能打通部门墙?

(图一)资产价值变更时部门间的协作

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流程表单层面的互通

流程链条长(图一中蓝色流程为5步),需要大量协调(流程衔接、表单传递、时间协同等),实时性不强,导致:管理成本高,业务容易中断,难以应对大量频发的业务。

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流程数据层面的互通

缩短流程路径(图一中红色流程为3步),减少部门间协调,实时性强,从而:流程强健,以低能耗承载大功率输出,降低管理成本。

所以,跨部门的流程,需要做到数据层面,才能真正打通部门墙。业务协同最终是基于“数据驱动”的协同,而“以客户为中心、用例驱动、领域驱动、流程驱动、数据驱动” 等流行的方法只是着眼点不同,而本质上是一致的。

图一讲了“流程”与“数据”,下面拓展到数字化/信息化领域

(图二)数字化/信息化原理

组织数字化/信息化是通过架构方法,利用IT技术和基础设施,实现组织业务活动自动化的过程。数字化/信息化其实就是在虚拟世界为现实世界提供“数字孪生”,且通过IT技术突破人的时间、空间、储存能力、计算能力等局限,进而更好地支持现实世界的业务开展。

如图二所示,流程和数据是组织的“真相”,在此基础之上,将业务逻辑映射/翻译到应用系统中,应用系统才可以真正支持到业务,同时可以为业务的实现提供新的可能和选择,进而实现业务拓展和创新。业务与IT之间通过在这种良性循环,进行迭代、升级与演进。

简单来说:业务是组织和企业数字化/信息化的基础;数据是核心,是联系现实与虚拟、业务与IT的桥梁与纽带;应用系统是业务的镜像与缩影;而IT技术是为应用系统的运转提供支撑,重要但不是最重要的,更不是核心。

在“业务”和“数据”说清楚以后,才谈得上去上线什么样的“应用系统”,然后才是选择什么样先进的“IT技术”,切不可本末倒置。

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如何真正有效解决重复出现的问题?

(图三)“治本”与“治标”

业务问题重复出现说明运营系统上有漏洞,业务跑到这里就掉进去,导致类似问题会重复出来。大部分由漏洞导致的问题,会以业务问题的形式表现出来。

大家往往着急“救火”,赶紧想办法将当下出现的问题解决了。但当问题解决后,万事大吉,经常忘记或懒于去思考如何“堵漏洞”的事情,然后一次次地交学费。其实,“救火”与“堵漏洞”都是组织必须要做的功课。

“救火”是拯救当下业务,着眼于“治标”,是在现有规则和条件下,快速协调解决当下出现的业务问题,让业务不停摆,是紧急的事情。

而“堵漏洞”则是进行运营系统维护或升级,着眼于“治本”。通过全局地分析出现的问题,找到根本原因,制定或修改现有规则,对运营系统打补丁、升级,防止或者减少类似问题的再次出现,是至关重要的事情。

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站在更高维度分析和解决问题–企业架构

(图四)企业架构

当组织出现问题,通常不是单方面的原因导致的,而是运营系统中多种因素相互作用产生的结果。当问题不在问题中、方案更不在问题中时,那么找到根本问题及分析问题的根本原因就变成了我们需要解决的课题。当面对复杂场景下的复杂问题时,需要借助系统方法,从高处、全局着眼,抽丝剥茧、化繁为简,找到根本问题及其原因,然后从关键的局部着手,从根上解决问题。

企业架构的定义(见前文)很好地体现了“演进(Evolution)”思想。组件、组件间的关系是基本的东西,这些基本组件依照既定原则和指南(即治理)发生交互。随着场景变化和时间推移,组件及组件间的关系会依照规则有序地演变进化。鉴于这个定义非常抽象,这里用两个图例来解释这个定义的内涵。

(图五)企业架构的内涵(一)

企业架构认为世界上没有复杂的事情,复杂的事情是由简单的组件,通过其间关系,按照一定的治理规则组合、堆叠后自然形成。如图四中的乐高积木,可以从最基本的“砖头”,组合成复杂的“体育馆”。这期间组件、组合件之间可以分拆、组合,从而不停地迭代升级与创新。

(图六)企业架构的内涵(二)

再如图六所示,最终用户看到的东西都是通过基本组件,通过其间关系,按照一定规则堆叠而成。通常情况下,越往上的组件具有更强的个性化、独占性、不稳定性、复杂性等,更适合个性化的需求;而越往下的组件则相反,其具有更强的通用性、共享性、稳定性、简单性等,更适合通用化的需求。

以企业架构的逻辑来“套路”下目前特别火的阿里的业务“分台”策略

前台:是最终用户看到的各种眼花缭乱的应用,而且经常处于发展变化中;

中台:无论前台的应用如何复杂多变,到这里无非是做各类“订单处理”,而订单处理的类型比前台应用场景会少许多,也会简单许多,但却可以支持前台随时变化的需求;

后台:无论中台做哪种订单处理,到这里只是支付、财务、物流等几个基础操作,这些操作是非常稳定的,而且完全可以支持中台的需求。

通过这种“分台”策略,阿里可以用非常低的运营成本支撑起最终提供给用户海量的、不断变化的、时常创新的业务服务。

现实中,我们直接看到的往往是“复杂”的表象(鲜有简单轻松就能做成的事情,大事情更是如此),而内心却习惯向往“简单”,此时会有恐惧、彷徨、犹豫等感受,甚至投降放弃。

这就需要我们必须鼓起勇气,先直面“复杂”,但不要过于关注“复杂”,不要上了“复杂”的当,不要陷入纷繁的细节中。先直面“复杂”,不是说总要直接处理“复杂”,而是先要努力地、耐心地通过系统方法,弄清楚“复杂”背后的机理,梳理出其中的“简单”来,将“复杂”化繁为“简单”。我们更应该重点关注“简单”,从而从容应对“复杂”,这是顺应事物发展客观的“道”,其中包括人性。

概括起来:必先“虚怀若谷,躬行取法;洞察深秘,琢磨成器”,尔后方能“理一分殊,格物致知;驭繁以简,图难于易”

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运用企业架构提升组织效能

如何用企业架构看企业管理?

运营系统是各种规则的集合,企业架构包括:组件;组件间关系;治理。用企业架构来“格式化”企业管理,得到如下内容:

1.组件

战略、能力、组织结构、职责、授权、流程、制度、激励/奖惩…。(在此基础上还可以往细了拆,为了说明问题,本文仅以此为例。)

2.组件间关系

(0)组织根据使命、愿景、价值观,结合当下状态和其面临的环境,制定适当战略;

 

(1)战略->组织结构:依据战略进行排兵布阵,即组织结构;

(2)战略->能力:依据战略梳理商业模式、价值链等,确定组织当下或未来需要具备的能力;

(3)能力->组织结构->职责:组织的能力会通过组织结构来承载与实现;将能力分配到组织结构上形成相应职责说明;

(4)职责->授权:职责是授权的基础,结合相应的组织结构进行授权;

(5)授权->流程:将能力细化形成业务流程;每个流程节点对应的角色分配合适的权限;将流程角色与组织结构中的岗位进行适配;

(6)流程->制度:制度用于规范流程执行,保障流程执行的质量。注意,并不是所有制度都是为流程服务的,这里不展开;

(7)(执行)流程->绩效/奖惩:依照流程执行业务,得到客观的绩效,依此依据既有的规则展开激励或奖惩。注意,不是所有业务依照流程执行,这里不展开。

3.治理

运营系统需要被治理,才是可迭代的、可维护的,也才是活的、有生命力的,从而能适应发展和变化。

如何制定或升级规则

运营系统是各种规则的集合。

1.哪些角色参与制定或升级规则?

参与人应该是规则的相关方,包括:规则的设计者、规则的使用者、规则的所有者、规则的管理者等。这些角色对应的人组成协作团队来制定或升级规则。

2.制定或升级规则的原则

请见图七左上角文字所述,图中是两条最重要的原则。

(图七)制定或升级规则

3.协作团队如何有效沟通

能带来价值增值的规则往往是跨部门、跨领域的,那么在设定或升级规则时,往往需要多专业、跨部门的团队一起进行协作。团队成员由于专业背景不同、视角各异、价值取向冲突等,对问题的认知、表达方式和与之对应的解决方案会有天然差异。那怎么进行有效沟通呢?

这里提供一个参考方法:

(1)民主集中制

确保团队协作的一致性、能包容失败并及时纠错。进门可以N个意见,每个人都表达,最后按照决策机制选择一个意见,出门就只有一个意见,错了再回来改;

(2)统一表达

确保团队在同一个语义、语境下进行沟通。简单的具体做法就是,先定义术语、统一表格、统一图例等,然后将各种观点都投影出来,让每个人都看到,有新的建议则在这一稿的基础上改,直到每个人都说出观点,每个人都看懂投影上的内容。

(3)统一方法

确保团队过程一致,成员相关动作一致。这个方法可以让协作团队在“相同的语义环境”下,“民主集中”地讨论“同一个问题”,形成“同一个结论”,用“统一过程”协作落实变革工作。

实践证明,运营改善工作的难点不在于理论、方法、工具、模板等,而在于“多边沟通达成一致、且用标准化方式进行表达”的过程,简单来说困难在于:如何“统一思路、统一行动”。

运营改善需要哪些力量?

(图八)三种力量缺一不可

业务骨干:绝大多数情况下,只有组织自己的业务骨干才说得清楚组织当前的状态,但业务骨干往往精通于某一领域范围内的知识,而对事物全局、管理逻辑等未必熟悉和掌握,这时候需要专家的帮助;

专家力量:专家短时间内对企业情况未必能熟知,但是可以提供专业的方法、工具、最佳实践等,用于增强组织的“脑力”。专家协助组织看清楚问题、说清楚问题、找到问题的解决方案。如果专家一来就指点江山、直接给出解决方案,结果往往是悲催的;

外包力量:外包力量是指各类咨询、实施公司,用来增强企业的“体力”。组织在专家的帮助下,依赖业务骨干,充分结合组织当下实际,理清楚运营改善的主逻辑,看清楚主路径,确定实施方案,识别项目,制定计划,然后有必要时,利用外包力量来落地。

许多企业碰到问题,就把自家兄弟扔一边,盲从“大师”、咨询公司的力量和解决方案,得不偿失。健康的做法是将三种力量结合在一起,约定三方的协作规则,各司其职、各尽其力、各显其能,推动组织运营改善工作顺利开展。

必须关注的首要方面

(图九)“势”是首先要关注的方面

在做运营改善工作前,必须要关注所在组织的“势”(即:政治环境),这决定了当下运营改善相关工作开展的广度和深度。如果没有做好这块的评估和调整工作,再好的方法、再好的工具、再好的团队也没法将运营改善工作做到位。特别友情提醒技术出身的大拿们,不管你愿意不愿意、擅长不擅长,请必须认识到“势”是首要需要被关注的方面。其实,只要关注了这个,方案、技术从来都不是问题。

 

简单来说,企业架构是提升组织效能的一种系统方法,重点关注“组件”、“关系”及“治理”,其功效是帮助我们理清复杂问题的真相,找到合适的解决方案。企业架构通过解决复杂问题为组织构建良好的运营系统,进而提升组织效能。

文案:唐凌遥

编辑:保玲

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